Contre l’intuition : transparence dans les processus d’innovation

La recherche sur l’innovation ouverte s’est traditionnellement concentrée sur l’utilisation des idées et du savoir à l’extérieur de l’organisation, lorsqu’une entreprise envisage de mettre au point un nouveau produit ou service. Mais l’ouverture peut également jouer un rôle important au sein de l’organisation, comme le montrent Georg von Krogh, Torbjørn Netland et Martin Wörter dans leur étude.

Intuitivement, les dirigeants d’entreprises manufacturières gardent secrètes les activités d’innovation de processus, car ils redoutent que des concurrents ne « volent » leur idée. Et certaines entreprises ont de bonnes raisons de dissimuler les innovations de processus. Si une entreprise a découvert un processus de production unique, permettant de fabriquer un produit différencié, il peut s’avérer opportun de maintenir ce savoir-faire dans l’entreprise. En pareil cas, il y a un risque évident de perte de propriété intellectuelle.

Cependant, comme le montre l’étude, pour de nombreuses entreprises, cette attitude défensive n’est pas toujours la meilleure stratégie. Le verrouillage d’innovations de processus vis-à-vis de l’extérieur peut devenir un inconvénient dans la mesure où, tôt ou tard, les concurrents rattrapent généralement leur retard. Les auteurs de l’étude tirent leur conclusion des réponses apportées à différentes enquêtes sur neuf ans, par 1000 entreprises suisses, ainsi que de 200 entretiens réalisés avec le personnel du groupe Volvo (AB Volvo), constructeur de camions, de bus, d’équipement de construction et de moteurs, basé à Göteborg (Suède)¹.

De la fermeture à l’ouverture en six étapes

Cela peut sembler contre-intuitif, mais bon nombre de directeurs des opérations pourraient générer un avantage supérieur pour leur entreprise en adoptant une politique d’innovation ouverte plutôt que le secret. Comment, toutefois, mettre en œuvre une telle culture d’ouverture au sein de l’organisation ? Un processus de six étapes est suggéré :

1. Ouverture interne
2. Concentration sur le rythme de l’innovation de processus
3. Exploitation des technologies de connectivité
4. Amélioration de la capacité de l’entreprise à absorber et mettre en œuvre les idées provenant de sources externes
5. Ouverture vers l’extérieur
6. Utilisation des sources non conventionnelles de savoir

Comment débuter

Comme les cycles de vie des produits ne cessent de décroître et que la demande de personnalisation s’accroît, les entreprises qui maîtrisent la combinaison de développements de produits et de processus supérieurs seront les mieux positionnées. L’ouverture de l’innovation de processus est conforme à ce monde nouveau. Cela dit, la réussite d’un tel programme d’ouverture dépend de la connaissance qu’une entreprise a d’elle-même ; autrement dit, les dirigeants doivent de demander quand le savoir externe leur est le plus utile, comment combiner la recherche de savoir relatif aux produits et aux processus etc.

A l’instar de tout changement organisationnel, l’innovation ouverte doit se faire progressivement. Les auteurs de l’étude ne recommandent donc pas de passer subitement d’une innovation de processus fermée à une innovation ouverte. Cependant, la majeure partie de l’étude suggère que les entreprises gagnantes de demain sont celles qui maîtriseront à la fois les aspects produit et processus de l’innovation ouverte.

^{1 Remarque : AB Volvo n’est pas le constructeur des voitures Volvo. Le groupe Volvo Car est la propriété de la société chinoise Zhejiang Geely Holding Group Co. Ltd. L’un des auteurs a rendu visite à 45 entreprises du groupe Volvo réparties dans le monde entier.}